本文系《中國社會科學報》第197期11版“管理學”文章之一。
商業(yè)銀行分行是商業(yè)銀行直接面對客戶、創(chuàng)造價值的主要部門，通過建立科學的績效考核體系提高分行的運營效率，在監(jiān)管和競爭日益趨緊的今天無疑是最直接有效的手段之一。Kaplan和Norton教授創(chuàng)建的平衡計分卡理論被譽為最有影響力的組織績效管理方法，是企業(yè)戰(zhàn)略實踐的有效工具，也對商業(yè)銀行分行的績效考核體系建立具有切實的指導意義。
根據(jù)平衡計分卡理論，商業(yè)銀行分行的績效考核體系建立應該分為兩個步驟進行：一是按照平衡計分卡原理編制分行層面戰(zhàn)略地圖，在確定分行戰(zhàn)略的前提下，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑和所需資源，進而分行戰(zhàn)略可轉化為財務、客戶、內部流程、學習與成長4個具有內在邏輯關系維度的指標體系。二是建立整個分行的績效考核指標體系。在戰(zhàn)略地圖的基礎上，按照分行內部組織層級和單位進行指標分解，將其戰(zhàn)略轉化、分解為各個層級（部門）和每位員工的業(yè)績指標，即所謂“橫向到邊，縱向到底”，以確保戰(zhàn)略和績效指標落到實處，轉化、分解的工具是平衡計分卡和流程改進/再造（BPI/R）。三是設計激勵制度，將考核指標與獎金進行掛鉤。
在這一過程中，指標分解（業(yè)績指標目標值的確定）是一個自上而下的過程，如對收入和利潤指標的分解；而業(yè)績考核是一個自下而上的過程，如分行層面的業(yè)務流程指標來自下屬各二級部門業(yè)務流程指標的平均值，而各部門業(yè)務流程指標則是下屬各三級部門（或部門員工）的指標平均值。
戰(zhàn)略目標
我們以國內某商業(yè)銀行西安分行（以下稱“A銀行西安分行”）為例來說明如何在商業(yè)銀行中進行績效考核體系的設置。A銀行西安分行開業(yè)不到一年時間，由于國家宏觀調控政策收緊的影響，對分行經(jīng)營形成了較大挑戰(zhàn)，迫切需要建立一套科學的績效考核體系來保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)和經(jīng)營效率的提升，完成總行下達的指標。如前所述步驟可以建立西安分行的績效考核體系。
A銀行西安分行的戰(zhàn)略如圖所示。從財務層面來看，該行以提高分行利潤為核心戰(zhàn)略目標。A銀行西安分行正處在發(fā)展初期階段，戰(zhàn)略重點在于增加利潤、擴大市場占有額。增加利潤無非需要提高收入和降低成本，擴大市場份額間接的體現(xiàn)在收入的擴大上。而財務目標的實現(xiàn)則必須依賴于客戶層面的目標的實現(xiàn)，要求A銀行西安分行洞察銀行客戶的需求，及時滿足客戶的新需求，對原有需求提高服務質量。
客戶層面的核心目標是要充分滿足客戶價值需求。當下，銀行已經(jīng)完全成為服務性機構，因此對客戶滿意度的追求就是對發(fā)展的追求。針對銀行業(yè)，消費者的要求無非是便利性、一站式服務、高質量的服務、有針對性的服務、較低的價格、良好的品牌形象和口碑。
優(yōu)化內部流程
內部流程層面又可以分為4類：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程及法規(guī)和社會流程。其中，運營管理流程方面要求A銀行西安分行的業(yè)務流程是高效的，流程是標準化的，風險管理要流程化；客戶管理流程方面要求內部流程能夠收集客戶信息、爭取客戶、保持客戶、提高客戶價值；創(chuàng)新流程方面要求能夠識別創(chuàng)新機會、R&D工作能夠流程化、開發(fā)新項目和推出新產(chǎn)品及服務業(yè)能夠流程化；法規(guī)和社會流程要求A銀行西安分行必須進行合規(guī)管理，也必須承擔起相應的社會責任。
內部流程是創(chuàng)造價值的過程，必須運用組織內部的無形資產(chǎn)，學習與成長正是確認要實現(xiàn)內部流程目標所需的無形資產(chǎn)。組織內的無形資產(chǎn)可以分為人力資本、信息資本、組織資本三類，每一類別都需要達到相應的標準以滿足發(fā)展需求。人力資本方面要求A銀行西安分行能夠有熟練的柜臺人員、出色的客戶經(jīng)理，能夠有完善的員工招聘體系、員工培訓體系，能夠提供員工晉升通道、職業(yè)規(guī)劃，能夠設計出良好的績效考核體系及淘汰機制；信息資本方面要求便利的網(wǎng)銀系統(tǒng)、信息共享的及時性，同時應該擁有客戶信息的管理系統(tǒng)、賬戶盈利性分析系統(tǒng)、呆壞賬提示系統(tǒng)、出錯記憶系統(tǒng)；組織資本要求有服務型的企業(yè)文化，有戰(zhàn)略中心型組織，有較強的執(zhí)行力，有創(chuàng)新的氛圍，同時，組織能夠協(xié)調一致。
由此，我們設計的A銀行西安分行平衡計分卡如下表所示。
建立指標考核體系
在戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的基礎上，按照A銀行西安分行的組織結構，對指標進行層層分解，對各部門和所有員工都能夠形成相應的考核指標體系。A銀行西安分行正處于發(fā)展初期，組織結構比較簡單，由五部一室構成，分別是公司業(yè)務部、個人金融部、信貸審批部、內控合規(guī)部、計劃財務部和行長辦公室，另外還有一個營業(yè)部。各部門內部不再設置二級部門，直接設置崗位，以適應現(xiàn)階段的發(fā)展。
設計考核指標時可以主要考慮三方面：關鍵業(yè)績指標、內控管理指標和周邊指標。關鍵業(yè)績指標是根據(jù)不同部門不同崗位的分工不同，有針對性地設計一些指標以量化其工作完成狀況，例如行長辦公室目前的主要工作包括人力資源、行政等，我們以招聘質量、成本費用等來量化人力資源相關工作。內控管理指標主要是以內部控制和風險控制為目的的考核。而周邊指標主要是主觀性指標，通過主觀評價完成。建議每個人的考核指標數(shù)量約在10—13個左右，不宜過多，應該從財務和非財務、定量和定性等不同角度對員工作出評估。如果要激勵非業(yè)務人員也參與業(yè)務拓展，可以針對這部分人員設置額外的只獎不罰指標。
設計激勵制度時，將考核指標與獎金掛鉤，主要是將總行下發(fā)給分行的獎金發(fā)放到個人。A銀行西安分行可以采取按部門分配法，即將獎金首先根據(jù)部門考核結果分配到各部門，在各部門中再按照組織層級和個人考核結果分配到每個人。這樣一來，員工的個人利益就與部門利益、所在層級以及實際工作質量都掛起鉤來，可以起到較好的激勵作用。
