日前，一位領(lǐng)導(dǎo)干部在談到理順政府與市場關(guān)系時，意味深長地說：管好該管的事，敢于“有所不為”，這也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。一席話，發(fā)人思考。

有“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇曾有句名言：“管得少就是管得好?！惫湃苏f，為治必須有體，上下不可相侵。意思是治國理政要有一定的章法，上下級之間的職責(zé)不能混淆，要各安其位、各負(fù)其責(zé)，做到不攬權(quán)、不越位、不錯位。古今中外的管理經(jīng)驗告訴我們，什么都“事必躬親”是不可取的，身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要有“為”的雄心壯志，還必須講求“為”的科學(xué)方法。

然而，現(xiàn)實(shí)中，“上下相侵”的現(xiàn)象不僅時有發(fā)生，而且在一些部門和領(lǐng)域還相當(dāng)普遍。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)干部不講層次、大包大攬，動不動就當(dāng)“保姆”，大事小情都包辦，往往費(fèi)力不討好；有的事無巨細(xì)、親力親為，兩眼一睜，忙到熄燈，撿芝麻丟西瓜，忙來忙去沒忙在點(diǎn)上。凡此種種，不一而足。從一定意義上說，有些領(lǐng)導(dǎo)干部工作質(zhì)量不高，推進(jìn)效果不好，并非“為”得太少，而是“為”得太多，管得太寬太細(xì)太具體。

之所以出現(xiàn)這種問題，原因是多方面的，有的存在權(quán)力依戀，有的懷著“武大郎開店”心態(tài)，還有的對下屬缺乏信任，一些領(lǐng)導(dǎo)干部對別人的能力不放心，擔(dān)心把事情辦砸了，影響工作進(jìn)展和事業(yè)發(fā)展。不管是出于公心還是囿于私慮，都應(yīng)看到，領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)是為大家創(chuàng)造條件、改善環(huán)境、搭建平臺，讓人們發(fā)揮才智、建功立業(yè)，眾人拾柴火焰高，一起把事情做好、把事業(yè)做旺。越俎代庖、指手畫腳，不但會造成工作交叉、層次重疊、效率低下，久而久之，還會弱化下級功能，使他們想干不能干，有勁無處使，甚至“勤婆婆”帶出“懶媳婦”，影響團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展。如何破解這一困境？需要大膽把下屬推向工作一線，“放手”讓他們挑大梁，“放權(quán)”讓他們唱“主角”，以自己的“不為”成就和促進(jìn)別人的有為。

放手放權(quán)的前提是信任。信任是一種無形的力量。戰(zhàn)爭年代，當(dāng)某一級指揮員犧牲時，上級馬上指定代理人，有時甚至指定一士兵代理排長、連長或更高級的軍官，這些受命于危難之中的戰(zhàn)士，往往能出色地完成任務(wù)，創(chuàng)造驕人戰(zhàn)績，原因何在？信任的力量使他們奮不顧身，雖赴湯蹈火，也在所不辭?，F(xiàn)在，信任依然是上級對下級的最好獎賞，依然是領(lǐng)導(dǎo)者用人成事的核心密碼。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一定要相信下屬的才智，拿捏好“宏觀調(diào)控”與“微觀操作”的關(guān)系，盡好該盡的職，用好該用的權(quán)，放手讓他們干事?lián)?zé)、發(fā)光發(fā)熱，盡快在本職崗位上有所作為。同時，也使自己從繁冗事務(wù)中解脫出來，以更多時間和精力思考和解決重大問題、難點(diǎn)問題。

“有所不為”是一種管理境界，也是一種管理自信。疑人不用，用人不疑，少干擾多協(xié)調(diào)，少指責(zé)多服務(wù)，營造包容信任的氛圍，才能讓人敞開思路謀事，放開手腳干事。當(dāng)然，放權(quán)不等于放任，放手不等于撒手，任務(wù)下放、職責(zé)分解之后，領(lǐng)導(dǎo)者不能當(dāng)“甩手掌柜”，還要搞好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，及時糾偏引導(dǎo)，積聚心往一處想、勁往一處使的正能量。只有調(diào)動所有人的積極性和創(chuàng)造性，像動車組一樣集體發(fā)力，方能活力奔涌、奮發(fā)有為。