日前，佛山市首批48名青年民營企業(yè)家結束了為期半年的國企掛職生涯，恢復了“自由生活”。自去年11月底，佛山市委組織部從100名報名者中挑選48名青年民營企業(yè)家，分派到36家國企掛職。48人中超過一半是70后至90后的“富二代”。對此，不少人質疑，政府操心干預民企接班人是否有此必要？掛職模式成效幾何？（5月28日《新快報》）

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在全球經濟中占據著舉足輕重的地位，對于中國經濟30多年的快速發(fā)展更是發(fā)揮著不可替代的正面作用。目前，用家族制的方法管理企業(yè)已經成為全國70%至80%民營企業(yè)的普遍管理模式。然而，隨著市場經濟體系逐步發(fā)達和經濟日益全球化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)開始日漸遭遇到一系列的發(fā)展瓶頸，其中最常為人道的就是所謂“接班”問題。

一方面，改革初期發(fā)展起來的“第一代”民企如今已進入新老交替關鍵時期；但另一方面，“富二代”的接班意愿卻普遍不高。對此，就連政府也坐不住了。這些年，從江蘇到廣東，不少地方政府相繼組織了一系列針對“富二代”的接班培訓，結果不僅引來輿論強烈質疑，本身的效果也并不太理想。

之所以會如此，與其說問題出在人身上，毋寧說乃是受家族企業(yè)天生的體制痼疾所致。事實上，不少企業(yè)家早就將子女送到國外學習相關金融、管理專業(yè)，但一來，鑒于個人稟賦與興趣，并非每個“富二代”都適合接班；二來，囿于家族企業(yè)在人才使用、決策民主方面存在的難以克服的體制弊病，即便新掌門人能力出眾，很多時候也不一定就能有多大作為。

在這個意義上，相比培養(yǎng)接班人，更重要的或許是對傳統(tǒng)家族企業(yè)進行系統(tǒng)性的改造，以適應日益開放的經濟形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境。這方面，發(fā)達國家積累了一系列的成功經驗。比如，將所有權和經營權分離，家族控制所有權，而將經營權交給有能力的非家族成員或職業(yè)經理人；又比如，家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權進一步社會化，成為公共公司。

以日本松下電器為例，盡管它是由“經營之神”松下幸之助一手創(chuàng)辦，但松下幸之助卻并不因此而將其視為私產，相反，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程——從企業(yè)成立之初的100%一路下降到1975年的2.9%——這就使得松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，從而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。事實上，不僅是松下電器，縱觀歐美等國的家族企業(yè)，如福特、杜邦、柯達、通用電氣、迪斯尼，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分最終都成了公眾公司。

在此過程中，政府要做的不是越俎代庖，幫忙培訓什么“接班人”，而是健全法律、規(guī)范市場、完善職業(yè)經理人市場和信用評價體系、放松融資控制、加強融資制度，從而為企業(yè)的轉型發(fā)展提供一個良好的制度環(huán)境。退一萬步講，即便要培訓，那也應該培訓“富一代”，讓他們學會如何平穩(wěn)地推動企業(yè)的轉型，而不是反過來。與其將“富二代”不愿接班視為難題，不如把它看成是機遇，一個促成家族企業(yè)現(xiàn)代化轉型的機遇。