盡管亞馬遜可能會大幅收縮、調整在中國的電商業(yè)務，但從整個公司來說，亞馬遜未必真的要放棄中國市場。

4月18日，亞馬遜中國正式發(fā)表聲明，為了尋求戰(zhàn)略轉型，將從今年7月18日起，停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務，未來將只保留云計算、Kindle和跨境貿易業(yè)務。由此，紛紛擾擾的“亞馬遜退出中國”暫時告一段落。

從聲明上看，盡管從總體上看亞馬遜并不會退出中國，但必定會對其在中國的業(yè)務進行大規(guī)模的調整，尤其是對其電商業(yè)務，應該會進行一場徹底的重構。

從2004年并購卓越網(wǎng)算起，亞馬遜進入中國已有十五個年頭了。在這十五年中，亞馬遜對中國電商市場的耕耘不可謂不努力，不僅將全球開店、Kindle電子書店、海外購、Prime會員等與電商相關的業(yè)務陸續(xù)引入中國，還著力建設了優(yōu)良的物流體系。

然而，這些努力并未給亞馬遜帶來期待的回報。在阿里、京東等本土電商企業(yè)的步步緊逼之下，亞馬遜在中國市場上的份額一直在下降。在進入中國之初，亞馬遜的市場份額一度高達15.4%，但到了去年，它的市場份額已降到了0.8%。

作為電商巨頭，亞馬遜在美國市場上可謂是叱咤風云，但為什么這樣一個巨頭，卻沒能在中國市場上占到任何便宜呢？在我看來，問題的根子還是出在亞馬遜自己身上。

熟悉亞馬遜的朋友都知道，它之所以能在美國電商市場上脫穎而出，很大程度上是由于其決策的特征。

亞馬遜有一個慣例，只有戰(zhàn)略性的決策需要通過高層，戰(zhàn)術性的決策可以由一線人員根據(jù)具體情形作出。然而，亞馬遜在開拓中國市場時，并沒有將這一優(yōu)良傳統(tǒng)也移植過來。

事實上，關于中國市場的很多決策都需要經(jīng)過美國總部，因此決策效率非常低。顯然，這樣的決策機制很難適應瞬息萬變的市場形勢，更難以針對對手的行為迅速作出反應，這讓亞馬遜在競爭當中顯得十分被動。

除此之外，由于中國市場遠離美國本土，亞馬遜在供貨、物流、售后等方面的優(yōu)勢都很難發(fā)揮。顯然，這種在服務支持上的不足會嚴重影響客戶的體驗，這就導致了大批客戶用腳投票，選擇了本土電商。

值得注意的是，盡管亞馬遜可能會大幅收縮、調整在中國的電商業(yè)務，但從整個公司來說，亞馬遜未必真的要放棄中國市場。從亞馬遜的聲明中就可以看出，其對Kindle、云等業(yè)務還將繼續(xù)發(fā)展。

這里，尤其需要注意的是云業(yè)務。作為網(wǎng)絡時代的重要基礎設施，云是當今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的焦點。無論是亞馬遜、谷歌、微軟等國外企業(yè)，還是阿里、華為、騰訊等中國企業(yè)，這幾年都將云業(yè)務的發(fā)展作為重中之重。在整個云服務市場上，亞馬遜占有半數(shù)以上的市場份額，優(yōu)勢十分明顯，在中國它的市場份額也有7%，是中國四大云服務提供商之一。

在對中國的電商業(yè)務進行大規(guī)模收縮之后，亞馬遜或許可以將更多的資源投入到云市場，從而鞏固、發(fā)展其優(yōu)勢。

從這個意義上講，亞馬遜并沒有走，它只是選擇了另一個戰(zhàn)場。

□陳永偉（《比較》研究部主管）