3.嚴(yán)格考核，樹立制度權(quán)威

一是層層分解目標(biāo)責(zé)任。將年度HSE工作目標(biāo)，層層分解落實(shí)到每個(gè)崗位，使HSE工作融入到各崗位的日常操作中，將目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)作為評估各級管理和操作人員績效與能力的重要依據(jù)。二是強(qiáng)化績效考評管理。重點(diǎn)考評事故控制、隱患治理、HSE標(biāo)準(zhǔn)化體系推進(jìn)、重復(fù)性問題等指標(biāo)，把考核結(jié)果與責(zé)任單位的工資勞務(wù)費(fèi)總額和管理人員的工資績效掛鉤。對超額完成下達(dá)指標(biāo)的按相應(yīng)績效等級進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?？己朔秶采w到每一個(gè)崗位相關(guān)員工，實(shí)現(xiàn)HSE目標(biāo)責(zé)任的層層分解落實(shí)，有力保障了公司實(shí)現(xiàn)年度HSE目標(biāo)。三是量化事故管理衡量指標(biāo)。建立與國際（OSHA）接軌的事故統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和績效記錄，預(yù)測事故發(fā)生的機(jī)率和環(huán)節(jié)，研究落實(shí)防范措施，共享事故經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，納入公司異常指標(biāo)管理，指標(biāo)一旦超過設(shè)定值或達(dá)不到要求值，即以醒目的紅燈及時(shí)提醒，并進(jìn)行異常原因分析，為決策者和管理層提供參考依據(jù)。2012年，每百萬工時(shí)考核事故率為0.14、可記錄傷害事故率0.29、工作日損失率1.3，均在正常值范圍內(nèi)。

福建石油采取“滲透式教育，養(yǎng)成式管理”的培育模式，通過意識培養(yǎng)--行為養(yǎng)成--制度權(quán)威確立三步曲，讓員工時(shí)刻處于安全氛圍的環(huán)境中，使安全意識成為人的條件反射，廣大員工逐步由“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙踩薄ⅰ拔視?huì)安全”，自覺、自愿、自然地將“安全做成習(xí)慣”，確保了公司的安全運(yùn)營。

三、有的放矢、嚴(yán)格要求，延伸安全防線

（一）強(qiáng)化承運(yùn)商安全管理

承運(yùn)商的安全管理關(guān)系到庫、站安全和配送供應(yīng)，也是極易引發(fā)重大事故或事件的HSE關(guān)鍵控制點(diǎn)。為此，我們主要從如下3個(gè)方面強(qiáng)化其HSE管理。

1．合同化管理

與承運(yùn)商簽訂5年以上的中長期承運(yùn)合同，使承運(yùn)商在車輛硬件投入、人員管理上建立長期規(guī)劃的服務(wù)理念。公司專門在HSE標(biāo)準(zhǔn)化體系中設(shè)置了《車隊(duì)安全管理程序》，在與承運(yùn)商簽訂合同前對其進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果是否符合公司HSE管理標(biāo)準(zhǔn)作為簽訂承運(yùn)合同的前提條件之一。在合同執(zhí)行期間，公司有權(quán)對承運(yùn)商進(jìn)行績效表現(xiàn)和實(shí)施方式控制，不符合要求則視為違背合同。