第三，信息化、全球化使整個世界聯(lián)系更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。這種前所未有的激烈競爭，僅僅以傳統(tǒng)的少數(shù)人智慧來應(yīng)對已經(jīng)遠遠不夠了，也要求提高團隊智商。
總之，在這個時代里，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機遇，不斷發(fā)展和進步，才能不斷升級。
團隊智商在學(xué)習(xí)型組織理論中，按照邏輯應(yīng)該是整個理論的核心問題。如果以為學(xué)習(xí)型組織的核心問題是學(xué)習(xí)，那就錯了。因為學(xué)習(xí)任何時候都需要，問題是學(xué)習(xí)的直接目的是什么？學(xué)習(xí)如果是為了更好地服從權(quán)威，如果僅僅是提高效率，那么這種學(xué)習(xí)并不是信息化、全球化時代所要求的學(xué)習(xí)。在信息化、全球化時代，學(xué)習(xí)是為了提高整個團隊智商，讓整個組織變?yōu)橐粋€智慧的組織。離開這一點，搞學(xué)習(xí)型組織就一定會南轅北轍。
因此，建設(shè)和發(fā)展學(xué)習(xí)型組織，一定要緊緊地圍繞提高團隊智商展開。低智商的團隊，無論學(xué)習(xí)活動開展多少，也絕對不是學(xué)習(xí)型組織。
科層組織不是學(xué)習(xí)型組織的主體模式
《第五項修煉》以及學(xué)習(xí)型組織理論誕生于美國，是受美國企業(yè)實踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是，彼得·圣吉在書中并沒有將美國的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵東西表達足夠清楚。
在美國，搞學(xué)習(xí)型組織比較成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韋爾奇時代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的呢？
韋爾奇的貢獻在于，他將通用電氣公司龐大的組織結(jié)構(gòu)劃分為眾多充滿活力的小團隊。這些小團隊之間始終保持著一種非常簡單而直接的關(guān)系。韋爾奇還通過建立一種“無邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織，來鼓勵全體員工為了公司長遠發(fā)展而集思廣益、群策群力，這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力，使得這位跨國巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。
在通用公司，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，為了保證每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力，公司的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得非常開明，在給小組分配任務(wù)的同時，授予他們充分的權(quán)力，使得他們在很多事情上自主決斷。
韋爾奇的“無邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀念，而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學(xué)習(xí)和研究的組織形式。
在通用公司，授予員工必要的決策權(quán)，這樣，在公司定期召開的研討會上，便可以真正做到群策群力。
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