為了賣好索八，北京現(xiàn)代本部長以上領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥各個大區(qū)，總經(jīng)理李峰負責(zé)過往銷售薄弱的廣東，連董事長徐和誼也親自指揮北京。這種決策靠前、指揮靠前的方式直接激發(fā)了北現(xiàn)上下的斗志。據(jù)了解，車企領(lǐng)導(dǎo)認領(lǐng)區(qū)域營銷任務(wù)業(yè)界尚未有過。有人說，索八過萬是依靠北現(xiàn)日益成熟的體系競爭力，但我想，如果沒有這種上下一心的勁頭，體系的力量也不存在。

當(dāng)然，拼勁講的是一種血性但不是蠻干。有人認為，索八的成功來自于營銷上付出的血本，我想，這個說法不完全對。韓系車向來以性價比著稱，面對當(dāng)前的激烈競爭當(dāng)然還是要確立性價比優(yōu)勢。但這個度怎么拿捏卻很微妙、也考驗智慧。要算好一筆賬，也要做好兩方面的工作。一筆賬就是說，你是要一款產(chǎn)品大賣還是所有產(chǎn)品銷售都有提升、是追求眼下一時的熱賣還是期望未來的持續(xù)增長；兩方面的事，首先是要建立一個牢靠的價格優(yōu)勢，其次是營銷上要有一定技巧，換句話說，既能保證價格有吸引力又不破壞自己的品牌溢價。現(xiàn)在看，北現(xiàn)很好地處理了這兩種關(guān)系。

也就是說，北現(xiàn)的算賬方法是在全系產(chǎn)品的大局上考慮問題，把索八的銷量和口碑作為首要目標(biāo)，盡管犧牲了局部利潤，但從北京現(xiàn)代品牌和市場的角度看是“失之東隅收之桑榆”。據(jù)了解，在索八突破萬輛的9月，瑞納的銷量也被帶動到1.5萬輛，其它幾個車型也普見增長。

言及此，索八過萬對同行來說有兩點值得思考。其一，那些因為一款車的成功就躋身“營銷高手”的人是否應(yīng)該想想，自己是不是也如李峰們一樣豁出去了、拼出了血性；其二，在計算營銷投入產(chǎn)出比時，是否可以借鑒北京現(xiàn)代“算大帳、不算小賬”的智慧手筆。

最后，我想說，營銷既要苦干更要巧干。